Le télétravail, une réussite organisationnelle ?

L'expert

Pour une grande majorité des répondants, l’expérience du télétravail pendant le confinement a été bonne, et ce malgré le fait que 75% de l’échantillon ne pratiquait jamais ou rarement le télétravail avant. Le rythme quotidien a été bien géré (78% des répondants ont mieux géré leurs horaires dans la journée qu’au bureau) et l’environnement de travail au domicile a été jugé comme étant satisfaisant (75% des répondants estiment avoir eu un environnement de travail adapté). Cette période de travail à distance forcé a été une opportunité pour améliorer ses pratiques professionnelles pour 72% des répondants. De même 76% ont déclaré avoir plus d’autonomie et 77% avoir été mieux organisés. Les équipes opérationnelles ont plutôt bien fonctionné (86% répondent qu’elles ne sont pas moins solidaires, 88,5% qu’elles n’ont pas été moins performantes) ; dans un contexte où les relations aux autres ont été bonnes (78% ont affirmé ressentir de la bienveillance chez les autres). L’engagement a lui aussi été maintenu (81,2% des répondants ne sentaient pas moins intégrés à l’entreprise, 75% ressentaient le soutien de la direction). Pour les managers et les collaborateurs, la relation managériale ne s’était pas détériorée (respectivement 86% et 88%). De même, 81% estiment ne pas avoir eu de difficultés à communiquer avec leurs collègues et 77% ont jugé que les réunions n’ont pas été moins efficaces. A l’issue de cette expérience, 78% ont affirmé qu’ils n’aspiraient pas conserver leurs habitudes. Ils souhaitaient notamment faire plus de télétravail (71%), avoir plus de liberté qu’avant le confinement dans la gestion de leur temps (82%) et que plus de temps soit dédié au management individuel (65%). Enfin, une analyse approfondie des résultats met en exergue quelques variables influentes : le genre, le management et la parentalité.

L’expérience a été jugée bonne dans son ensemble mais quelques résultats attirent l’attention, notamment dans le volet « Management et partage de l’information ». Alors que 35% des managers ont estimé devoir plus justifier de leur travail (contre 25% des salariés), seuls 29% des managers déclaraient que le contrôle du travail avait augmenté (contre 36% des salariés). Ces écarts traduisent la tension qu’a connue le corps managérial qui a dû revoir ses manières de travailler et c’est retrouvé encore davantage en première ligne pour la gestion au quotidien des équipes pendant le confinement et l’après confinement. Deux autres chiffres, relatifs au partage de l’information, méritent aussi l’attention : 52% des répondants affirment avoir passé plus de temps à partager de l’information et 60% ont déclaré échanger moins avec les autres équipes.
Le travail à distance exclusif, puis intensif, a bouleversé les modes de communication et réduit les échanges transverses. Une seconde vague d’entreprises répondantes viendra confirmer ou non ces résultats. Cela permettra de savoir si ces deux tendances sont en réaction à la crise sanitaire et à la nécessaire réorganisation face au contexte de travail inédit ou si, comme d’autres études sur le télétravail le suggèrent, un enjeu de fond pour un développement accru du télétravail. Enfin, il convient de clore cette présentation générale des résultats par une mise en garde : si les résultats sont globalement bons, entre 20 et 25% des répondants déclarent avoir eu une expérience de travail dégradée pour chaque item. Il faut donc penser à améliorer le travail à distance pour 1 employé sur 4.

La méthode de passation par organisation permet de comparer les résultats. Pour chaque organisation, chaque critère a pu être évalué par un score global. Ces scores sont hiérarchisés pour définir les organisations ayant obtenu les meilleurs scores (regroupées dans groupe 1) et celles ayant obtenu les moins bons (constituant le groupe 2). Premier constat : le groupe 1 est principalement composé d’organisations pour lesquelles le questionnaire a été administré entre mai et juillet (post-confinement) alors que les réponses du groupe 2 ont majoritairement été collectées entre avril et juin (confinement). Une fois ces groupes constitués, il est possible de comparer les moyennes des deux groupes critère par critère pour établir les caractéristiques des organisations ayant le meilleur score global comme celles des organisations ayant obtenu le moins bon. Les organisations du groupe 1 ont obtenu des moyennes supérieures à celles du groupe 2 sur 52 critères. Celles du groupe 2 ont eu des moyennes supérieures à celles du groupe 1 sur 13 critères.

Dix critères – parmi les plus significatifs – permettent de comprendre en quoi les résultats du groupe 1 ont été supérieurs à ceux du groupe 2. Les répondants de ce groupe ont bien plus estimé ne pas avoir été moins productifs (+9%). Ils jugeaient aussi avoir eu de meilleures situations de collaboration que cela soit au sein de l’équipe opérationnelle ou avec d’autres équipes (pas d’impossibilité d’aider son équipe +9%, pas moins d’échange avec les autres équipes +9%). Les répondants de ce groupe ont davantage estimé ne pas avoir manqué ni de motivation professionnelle (+9%). Ils aussi ont tendance à juger qu’ils ont été mieux organisés dans leur travail (+12%), qu’ils n’ont pas vécu d’augmentation des interruptions professionnelles (+7%) et qu’ils ont bénéficié d’une concentration convenable (+9%). Enfin, s’ils ont estimé avoir été plus performants, les répondants du groupe 1 ont aussi été plus satisfaits de leur qualité de vie au travail pendant la période. Ils étaient 10% de plus à estimer avoir bénéficié de bonnes conditions de travail, 9% à avoir mieux géré leurs horaires dans la journée et de pause et 10% à avoir mieux géré leurs horaires de sommeil.

Dans les cas où les résultats du groupe 2 étaient supérieurs à ceux du groupe 1, les différences de résultats n’étaient pas aussi importantes. Les répondants du groupe 2 étaient plus enclins à juger qu’ils ont dû justifier plus de leur travail (+2,1%), qu’ils n’ont pas eu plus de temps de sollicitation (+5%) tout en estimant davantage qu’ils vont modifier leurs manières de travailler (+10%). Ils répondaient aussi avoir ressenti plus de bienveillance chez les autres (+6%), qu’ils avaient davantage hâte de retrouver leurs collègues (+4%) et d’aller plus souvent au bureau (+1%). Les répondants du groupe 2 affirmaient aussi ne pas avoir eu plus de charge de travail (+9%) et leurs managers estimaient davantage ne pas avoir subi une augmentation du contrôle de leur travail (+4%). Ces répondants ont affirmé avoir été mieux soutenus par leur direction (+5%) et ne pas avoir ressenti de pression de sa part (+5%). Toutefois, ils étaient plus nombreux à estimer que les relations allaient changer à l’issue de cette expérience (+13%).

Les résultats obtenus par les organisations du groupe 1 montrent des corps sociaux fonctionnant mieux que ceux du groupe 2. Par exemple, seuls 66% des répondants du groupe 1 déclaraient ne pas échanger moins avec les autres équipes, contre 57% des répondants du groupe 2 (moyenne 61%). De même, l’augmentation du temps consacré à l’échange d’information a été jugée plus importante par les seconds que par les premiers (59% des répondants du groupe 1, 48% du groupe 2 ; 52% en moyenne). Autrement dit, la reprise du travail en coprésence aurait facilité la reprise des échanges entre les équipes et fluidifié l’échange de l’information et il serait possible que ces variations s’expliquent par un début de retour au bureau (une seconde vague d’étude viendra vérifier ou non l’hypothèse). Cette hypothèse expliquerait d’autres différences entre les variables, comme le fait que les répondants du groupe 2 aient plus hâte de retrouver leurs collègues que ceux du groupe 1. Enfin, les différences de réponses pourraient aussi s’expliquer par le niveau d’activité des organisations au moment des réponses : la lecture de l’ensemble des données pourrait aussi montrer que les organisations du groupe 2 sont celles qui ont connu un plus fort ralentissement d’activité au moment de son administration au plus fort de la crise sanitaire (indicateurs de charge de travail, de temps de sollicitation, de soutien et de pression de la part de la direction par exemple).

La comparaison des différences les plus significatives entre les deux groupes vient tout de même nuancer une des craintes les plus communément associées au télétravail : même avec du travail à distance, il est possible de conserver des interactions entre les équipes et de ne pas augmenter considérablement le temps passé à échanger l’information (pour respectivement 34% et 41% des répondants des organisations du groupe 1). L’équilibre entre temps présentiel et temps à distance pourrait en être un levier pour le favoriser. La seconde vague de l’enquête viendra confirmer ou non que cette amélioration a été permise par le retour au bureau. Enfin, ces premiers résultats confortent un certain nombre d’éléments déjà connus : le télétravail participe à une meilleure organisation du travail, à une meilleure concentration tout en facilitant la gestion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Marc Bertier

 

Pour plus d’information sur l’étude R&D menée par Kardham et/ou participer à la seconde vague de l’enquête : ncochard@kardham.com

Date de parution : Janvier 2021