¿Nuevos espacios para una categoría específica de trabajadores?

Los expertos

¿Nuevos espacios para una categoría específica de trabajadores?

¡Nunca hemos ido tan poco a la oficina como en los últimos años! La crisis de Covid-19 fue un gran acelerador del despliegue del teletrabajo: de la noche a la mañana, una gran parte de los trabajadores del sector servicios se vieron obligados a experimentar el trabajo a distancia. Hoy, una mayoría de ellos ha conservado este hábito y trabaja fuera de la oficina.

Sin embargo, esta población de teletrabajadores no es homogénea. Según el observatorio del teletrabajo Obsoco[1], el teletrabajador post-crisis sanitaria es principalmente una persona con estudios superiores, perteneciente al CSP +, que vive en París o en el centro de una gran metrópoli. Tienen unos ingresos elevados y suelen ser autónomos o trabajar para una empresa con más de 250 empleados (ETI o grandes empresas). El teletrabajador actual tiende a trabajar en los sectores de la información y las comunicaciones, las actividades financieras y de seguros, las actividades científicas y técnicas, los servicios administrativos y de apoyo, los servicios a las empresas y, en menor medida, en la administración pública o el sector del voluntariado. Por último, los teletrabajadores pasarán una media de 2 a 3 días a la semana fuera de la oficina, aunque estos días serán relativamente flexibles de una semana a otra.

En otras palabras, la cuestión de los nuevos espacios híbridos afecta especialmente a una categoría muy específica de trabajadores cuyas prácticas fluctúan a lo largo del tiempo. Además, esta población no es homogénea. Los comportamientos varían con el tiempo en función de distintos factores personales (antigüedad en la empresa, configuración familiar, tipo de alojamiento, distancia del lugar de trabajo, por ejemplo).

Por lo tanto, esta población está especialmente en el centro de las reflexiones sobre los nuevos entornos de trabajo híbridos, aunque algunos puntos puedan afectar a un ámbito más amplio de trabajadores. La experiencia de estos trabajadores se analizará desde diferentes posiciones: los empleados, los directivos, la organización y la sociedad. Este enfoque demuestra la diversidad de necesidades relacionadas con el trabajo híbrido, al tiempo que pone de relieve soluciones concretas y de futuro adaptadas a cada una de ellas.

Para el empleado híbrido, situaciones de trabajo multiespaciales

Por término medio, los empleados híbridos trabajan la mitad de su tiempo fuera de la oficina. Según el estudio del Observatorio del Teletrabajo de Obsoco, la mayor parte de este trabajo a distancia se realiza desde casa. Sin embargo, las alternativas identificadas por este estudio son variadas: el corpoworking (un espacio de la empresa distinto de su domicilio), el coworking, los terceros lugares (diferentes del coworking por su diversidad de uso y su frecuente vocación social), los espacios de trabajo puestos a disposición (en sucursales bancarias y de seguros, por ejemplo) o los cafés y hoteles. Su falta de éxito se debe principalmente a que, muy a menudo, ni los empleados ni las empresas están dispuestos a financiar estos espacios, y el interés que los teletrabajadores encuentran en ellos es limitado en comparación con las ventajas de trabajar desde casa. Contrariamente a ciertas ideas preconcebidas, el teletrabajo ha tenido un impacto limitado en la ubicación de los domicilios de los teletrabajadores. Más bien ha acelerado las tendencias existentes[2]. Destacan dos perfiles. En primer lugar, los hogares de profesiones medias y clases trabajadoras estables. Con el teletrabajo, tienden a alejarse aún más del centro de la ciudad, en particular para tener acceso a mejores condiciones de vivienda, en casas unifamiliares. Es un fenómeno que viene de lejos. El segundo grupo está formado por altos ejecutivos que tienden a la multiresidencia, desplazándose por toda la región entre distintos lugares atractivos. En concreto, puede tratarse de personas que dividen su semana en dos (una parte en el campo y otra en la ciudad) u organizan su presencia en la oficina durante periodos más largos, por ejemplo, para alejarse de las ciudades durante las vacaciones escolares. No son muchos los trabajadores que han trasladado su domicilio gracias al teletrabajo, aunque hay algunos casos.

La oficina ha cambiado radicalmente en respuesta a las nuevas prácticas de los teletrabajadores. El primer cambio está relacionado con la práctica generalizada de trabajar con personas a distancia. Mientras que antes esta práctica afectaba sobre todo a los equipos internacionales o a las organizaciones con varias sedes, el teletrabajo permite estar en la oficina y trabajar con compañeros que están en casa. No siempre es posible sincronizar completamente las agendas. La segunda evolución está relacionada con el primer efecto secundario observado y es el resultado de un intento de sincronizar el trabajo para favorecer las tareas colaborativas en la oficina y las tareas individuales a distancia. Estas dos evoluciones implican que los empleados son más móviles que nunca cuando están en la oficina y que el espacio debe ser más colaborativo (con un aumento del número de zonas dedicadas a los intercambios a distancia y al trabajo en grupo). Una tercera evolución está relacionada con estos nuevos usos. Los empleados se están dando cuenta de que no acuden todos los días a la oficina, y que cuando están en ella utilizan más espacios diferentes, al tiempo que tienen una mayor necesidad de volver a conectar con sus distintos compañeros. Por eso son más proclives a compartir y poner en común espacios, siempre que el confort acústico sea adecuado y dispongan de espacio suficiente.

En estos espacios compartidos, el puesto de trabajo se convierte en un puesto de trabajo integrado en un verdadero "ecosistema de espacios". Este cambio de semántica refleja la diversificación de los puestos de trabajo en la oficina. Por ejemplo, ahora se puede trabajar solo en un espacio tranquilo como una biblioteca, en un campamento base de un equipo o incluso en un espacio comunitario como un workcafé. Los intercambios a distancia y las sesiones de grupo se realizan en espacios ad hoc. En general, el número de pequeños espacios cerrados ha aumentado más de un cincuenta por ciento (+100% en los espacios más innovadores). Del mismo modo, las salas de reuniones se están redimensionando para responder mejor a las necesidades de las distintas prácticas (menos salas grandes, más salas pequeñas). Los espacios mixtos sociales/de trabajo son cada vez más frecuentes y ocupan más espacio en los locales (hasta un 30% de la superficie en los casos más innovadores). La noción de posición también refleja un nuevo enfoque más dinámico de la ergonomía. Ya no se trata de sentarse en un escritorio durante 8 horas, sino de utilizar posiciones que permitan sentarse de diferentes maneras, o trabajar de pie. Además de los beneficios en términos de lucha contra el sedentarismo, varios estudios han demostrado el valor de variar las posturas para soportar mejor las distintas situaciones de trabajo.

Lugares de encuentro para directivos

Las diversas experiencias de teletrabajo forzoso han demostrado el papel vital de la función directiva. El liderazgo (mantener la cohesión del equipo, compartir conocimientos, estimular la interfuncionalidad, sumergir a los empleados en la cultura corporativa) y el apoyo individual han marcado la diferencia. Con la vuelta parcial a la oficina, estas cuestiones han seguido siendo primordiales: ¿cómo dirigir un equipo en el que la presencia simultánea ya no es la norma?

Para resolver este problema, se han adoptado diversas disposiciones espaciales. En primer lugar, la puesta en común de los puestos de trabajo va acompañada de la creación de campamentos base preferentes. Es decir, zonas donde los empleados se instalan en una situación común y donde los límites están más o menos marcados. A menudo se utilizan para diversos fines: trabajar a solas en su puesto de trabajo, intercambios rápidos entre colegas y, a veces, algunas llamadas telefónicas. Se trata de "estar en el ambiente" del equipo. La diversidad de actividades dentro de los equipos y entre ellos, así como las motivaciones para acudir a la oficina - socialización y colaboración - hacen que estos espacios no sean siempre los más utilizados. En el caso de determinadas profesiones, a veces ocurre que todo un equipo está presente pero ¡nadie está presente en el campamento base! El concepto también plantea interrogantes sobre la definición del equipo, al plantear la cuestión de su escala: ¿pensamos a nivel del responsable local o a nivel de la dirección? Cuanto más fina sea la escala, más marcadas serán las fronteras entre los campamentos base y más limitada la puesta en común de espacios.

El campamento base complementa iniciativas más proactivas para motivar a los equipos. Por ejemplo, la organización de desplazamientos conjuntos. Se trata de organizar la reunión de un equipo (jerárquico o de proyecto) en una zona específica o en una sala tipo proyecto reservada para la ocasión. En general, se utiliza una reunión especialmente animada como pretexto para la coubicación y luego todos permanecen juntos. En estos casos, se agradece la proximidad de espacios tipo workcafé para empezar la jornada con un momento distendido tomando un café o almorzando juntos. Como los distintos miembros de un equipo tienen cada uno sus propias tareas, se suele aceptar que estos espacios sean polivalentes. Para el organizador, es bastante fácil medir el éxito de la iniciativa: ¿hubo un buen intercambio de ideas? ¿Los empleados hicieron preguntas sobre la marcha? ¿Hubo momentos de risa generalizada en la sala? Todas estas son señales de que se ha establecido un clima de confianza. Un espacio cerrado y aislado de la mirada del público animará a la gente a desarrollarse: la sensación de privacidad anima a la gente a abrirse a los demás. Además, una ubicación adecuada, ligeramente apartada para limitar las visitas no deseadas, que serán otras tantas interrupciones, será bienvenida.

Este espacio de proyectos puede ayudar al directivo a animar a su equipo de forma regular. La frecuencia de uso variará de una empresa a otra. Para algunas profesiones, un día a la semana será el ritmo adecuado. Para otras, puede ser una semana al mes, por ejemplo. Los espacios compartidos, y en particular los espacios para eventos y/o formación, permiten al responsable crear reuniones puntuales adicionales. La formación de equipos, sobre todo en competencias interpersonales y/o con juegos de rol, es una forma interesante de estimular la interactividad. De este modo, el espacio de formación se convierte en un lugar excepcional en el que se construyen relaciones. Esto no requiere necesariamente una gran superficie. Una gran sala de reuniones tradicional puede transformarse fácilmente en este tipo de espacio. Se cambia el mobiliario por soluciones más móviles que puedan albergar sesiones plenarias y pequeños grupos en la misma sesión. El siguiente paso es añadir espacio de almacenamiento para objetos personales, una pequeña zona tipo bar para las pausas y debates intermedios, y algún espacio de almacenamiento para suministros. En resumen, tiene que haber unidad de tiempo y acción para el grupo.

Para las organizaciones, la cuestión de la necesidad

En un momento en el que los directivos intentan inyectar un sentido de comunidad en una organización del trabajo que se ha vuelto altamente individualizada, las organizaciones intentan desarrollar sus entornos de trabajo en respuesta a las nuevas prácticas. Necesitan invertir en rediseñar sus espacios para ofrecer entornos más sociales y colaborativos. Refuerzan sus espacios comunes para promover mejor su marca de empleador. Apuestan por su dirección para atraer a empleados que viven en zonas de influencia cada vez más amplias. Al mismo tiempo, se enfrentan a una serie de retos. Volver a la oficina no siempre es fácil. Suele ocurrir cuando los directivos no son capaces de dar sentido a la visita al lugar. Además, la asistencia es muy irregular. Algunos días (martes, jueves) hay picos importantes de asistencia, mientras que otros (viernes) hay ausencias importantes. Esta presencia concentrada en algunos días genera insatisfacción y vacío el resto del tiempo.

La cuestión de garantizar una buena ocupación de las oficinas se está convirtiendo en un tema central para las organizaciones. Para ello, es necesario crear los ecosistemas de espacios adecuados que respondan lo mejor posible a las distintas necesidades de la empresa. Como consecuencia, el papel del lugar de trabajo está cambiando: de ser un lugar donde se "almacena" a los empleados, se está convirtiendo en un lugar de flujo, al servicio de la experiencia. Lo que cuenta ya no es el número de residentes asignados a un lugar, sino la calidad de la ocupación de los espacios ofrecidos. El número de residentes dependerá de la norma de presencia de cada empresa, y de si realmente se respeta. Una ocupación media semanal del 70-80% de los diferentes espacios en tiempo real es un objetivo ambicioso que puede considerarse como máximo para seguir garantizando la comodidad de los presentes. Las herramientas digitales de declaración de asistencia y/o reserva de espacios están diseñadas para hacer más fluida la ocupación y mejorar al mismo tiempo la experiencia de todos. Es el "lugar de trabajo inteligente". Las soluciones más avanzadas permiten generar diferentes escenarios con antelación, garantizando al mismo tiempo un seguimiento dinámico del lugar. El lugar de trabajo inteligente implica el establecimiento de sistemas y procesos de captura, seguimiento y utilización de datos. Los lugares de trabajo más eficientes son supervisados por equipos especializados. Los lugares de trabajo híbridos más innovadores requieren equipos de gestión con perfiles más parecidos a los analistas de datos que a los directores de felicidad.

Las organizaciones más avanzadas despliegan estrategias basadas en un número determinado de asistentes. Este número se expresa en porcentaje y en algunos casos alcanza el 30%, lo que se ha observado en diversos sectores empresariales. Esta tasa de presencia del 30% de la plantilla registrada corresponde a 1,5 días de presencia por semana, aunque en estos planteamientos se prefiera un recuento mensual o anual. Tasas de presencia tan bajas como éstas suponen un reto importante para la dirección, que debe apoyarse aún más en instalaciones adecuadas. Además, sobrepasan los límites técnicos y de seguridad de los edificios de oficinas tradicionales, al tiempo que exigen un diseño y una gestión del espacio muy específicos. En Francia, se prevé que la tasa media de frecuentación sea del 70%. Esta tasa corresponde a los picos de ocupación que se registran en la mayoría de los centros terciarios de Francia, cuya media se sitúa en torno al 40-50%. Por tanto, es relativamente cómodo y tiene poco impacto en la organización del trabajo. Sin embargo, esta tasa no permite optimizar los lugares de trabajo híbridos. Algunos días, sobre todo los viernes, los locales estarán ocupados al 20% o menos de su capacidad. Esto significa que esos días las empresas pagan de más por el espacio que utilizan, tanto en alquiler como en costes de funcionamiento. Para optimizar estos últimos costes -y también por razones medioambientales-, algunas empresas optan por cerrar sus oficinas los viernes. Aunque el ahorro en términos de consumo de energía es real (en torno al 10%), los costes sociales también son importantes. Las oficinas abiertas 4 días a la semana se convierten en un punto muerto en los barrios y repercuten en toda la economía local. Los enfoques globales del coste del carbono de un edificio comercial muestran que, por término medio, el 70% del coste del carbono de un edificio está vinculado a su construcción (durante 50 años). El consumo de energía sólo representa el 30% del coste global del carbono de un edificio. Por tanto, cerrar los viernes sólo ahorra un 3% de emisiones de carbono, al tiempo que repercute en la vida de un barrio. En cambio, si se aprovecha mejor el espacio de oficinas todos los días, se ahorra entre un 20 y un 30% de las emisiones globales de carbono (estimadas en función de la superficie que puede ahorrarse), al tiempo que se contribuye a la vida del barrio[3]. Para ello es necesario aplicar una política innovadora de ocupación de los lugares de trabajo y, por tanto, de organización híbrida del trabajo. Por último, cabe mencionar un estudio realizado por ADEME[4] que demuestra que es posible reducir el consumo entre un 10% y un 20% mediante nuevos comportamientos.

Para la sociedad: el trabajo está en todas partes, ¿por qué no iba a entrar la ciudad en la oficina?

La hibridación del trabajo ha transformado cada rincón de la ciudad en un lugar de trabajo potencial. La economía de uso y el concepto de "espacio como servicio" lo facilitan. Sorprendentemente, los lugares de trabajo son de los únicos lugares que no participan de esta lógica. Sin embargo, como hemos visto en la introducción, los trabajadores híbridos viven en centros urbanos densos. Aquí, los metros cuadrados son escasos y están en el centro de una gran competencia. En este contexto, algunos empiezan a cuestionar la separación entre la oficina y la ciudad. Los inicios de esto se pueden ver en los campus, que ofrecen espacios mixtos entre la ciudad y la oficina. Otros están dando a su personal acceso a los salones de la empresa los fines de semana para eventos personales. Otros han creado los famosos corpoworking, redes de espacios compartidos dentro de la empresa dedicados exclusivamente a sus empleados. Por último, algunos van más allá y abren sus locales a la comunidad. Se convierten en un local de karaoke los fines de semana o acogen reuniones generales de copropietarios. Por último, otros optan por iniciativas comunitarias, por ejemplo invitando a personas en proceso de reinserción laboral a vivir durante un tiempo en sus locales comerciales (Bureaux du Coeur). Estas iniciativas demuestran que las oficinas no son necesariamente la fortaleza que creemos que son, y que las cuestiones de seguros, seguridad, protección, gestión, etc. pueden superarse.

Como ocurre con otros tipos de espacio, no todas las superficies de trabajo deben -o pueden- participar en la economía de uso. Abrir algunas de ellas exigiría replantearse el diseño de los edificios y su distribución. Una primera serie de acciones permitirá abrir espacios durante las horas de trabajo a los trabajadores híbridos de otras organizaciones, sean o no "amigos" de la organización de acogida. Otra serie de acciones permitirán ampliar el horario de funcionamiento de esos mismos lugares de trabajo para acoger formas de trabajo distintas del asalariado. Por ejemplo, algunas de las oficinas podrían convertirse en lugares para escolares, actividades extraescolares, estudiantes o asociaciones, ya sea por las tardes o los fines de semana. Además de los espacios de trabajo en sentido estricto, sería posible prever usos complementarios para otras áreas de la empresa, en particular zonas de reunión y ocio. Éstas podrían estar abiertas tanto a los empleados como a los residentes locales para eventos privados.

Estos planteamientos variarán de una región a otra, para adaptarse a las diferentes zonas de vida de los trabajadores híbridos. Por ejemplo, la hibridación de los lugares de trabajo en favor de la vida comunitaria no será la misma según la sociología de los barrios y la estrechez del mercado inmobiliario local. Requiere complementar las funciones y competencias de los operadores del entorno laboral. Al haber integrado competencias vinculadas al trabajo con datos, deben saber acoger a públicos diferentes. Aunque esto añade complejidad, las organizaciones más innovadoras tienen todas las de ganar con la hibridación de sus lugares de trabajo. Esto contribuye a sus iniciativas de RSC al tiempo que aumenta la flexibilidad exigida a los inmuebles. La puesta en red de los espacios de trabajo permite equilibrar la oferta y la demanda internas, ya sea a través de la demanda externa (otros ocupantes que vienen a maximizar el uso de determinados espacios internos) o de la oferta externa (los empleados de la empresa pueden utilizar los espacios de otros participantes en la red).

¿Mejor con menos?

Esta podría ser la máxima de una hibridación controlada del trabajo. El punto de vista más obvio, el del empleado, muestra los beneficios individuales de la hibridación: más libertad, más comodidad, más equilibrio. El punto de vista del directivo nos recuerda que la hibridación repercute en nuestros equipos, al tiempo que identifica soluciones para que funcionen mejor. Desde el punto de vista organizativo, la hibridación plantea cuestiones de equilibrio entre la política de teletrabajo y la optimización de los entornos de trabajo. Cuanto más se adapta un entorno de trabajo a una política de hibridación ambiciosa, más se transforma la experiencia del empleado. Por último, desde una perspectiva más amplia, la empresa se cuestiona el lugar de -¿desocupado? - en la ciudad. ¿Hasta qué punto no deberían ser también híbridos? Cuanto mayor es la escala, más compleja puede parecer la aplicación de las soluciones. Sin embargo, son estas soluciones las más importantes, porque plantean la cuestión del lugar (y el espacio) del trabajo en la ciudad y en nuestra visión de la sociedad.

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Este artículo de opinión forma parte del informe del Grupo K2 "Teletrabajo e hibridación del trabajo: ¿una experiencia reinventada para el empleado?"

Descargar el informe

[1] - Au bureau sans bureau. L’obsoco : Observatoire du télétravail. IDHEAL et Actions Logement. Mai 2023.

[2] - Exode urbain, un mythe et des réalités. Gouvernement. Février 2022.

[3] - R&D Kardham, Kateryna Kuzmenko. Lien

[4] - R&D Delphine Labbouz Actualités - Delphine Labbouz Consultante-chercheuse en psychologie sociale et environnementale

Fecha de publicación Diciembre 2023