Les nouveaux modes de management et d’organisation : innovation ou effet de mode ?

L'expert

Un mouvement déjà ancien

Les promoteurs de ces courants les présentent souvent comme des ruptures conceptuelles amenant les entreprises à dépasser définitivement le modèle tayloriste. Cette ambition est cependant loin d’être nouvelle puisque les premières théorisations en la matière datent des années 1920.... On en retrouve en effet les prémisses dans les travaux précurseurs d’Elton Mayo, à l’origine de l’École des Relations Humaines (ERH). Ce premier courant, composé de psychologues et de sociologues, a cherché à élargir la vision que l’on a de l’efficience au travail en prenant en compte les facteurs humains oubliés par Taylor. Une sensibilité que l’on peut d’ailleurs faire remonter au XIX^ème siècle avec les penseurs et expérimentateurs du « socialisme utopique » (Proudhon, Fourier, Godin…).

Tout au long de la deuxième moitié du XX^ème siècle, des courants se succéderont dans le sillage de l’ERH : l’approche socio-technique dans les années 1960-70, l’école japonaise qui donnera naissance au lean management dans les années 1980-90, les méthodes agiles au début du XX^ème siècle. Un mouvement qui foisonne à l’heure actuelle avec l’apparition de multiples courants plus complémentaires que concurrents.

Tous ces courants incitent les entreprises à tirer parti des capacités d’auto-organisation des équipes de travail pour améliorer tout à la fois la productivité et le climat social.

 

Une question de déploiement

La mise en œuvre de ces différents courants aboutit donc souvent au même type de pratiques[1] : reconfiguration du design organisationnel de l’entreprise sous forme de petits unités opérationnelles  chargées de s’auto-organiser par le biais de nouvelles instances de discussion collectives ; évolution de la posture des managers, priés d’abandonner l’autoritarisme et le contrôle pour devenir des « coachs» au service de leur équipe ; pratiques RH exercées de manière plus collectives mais aussi plus flexibles.

Il existe en revanche une différence profonde dans la manière dont ces pratiques sont déployées, et dans l’intention qui les sous-tend. Certaines entreprises vont imiter un modèle d’organisation copié de l’extérieur, sans prendre la peine et le temps de l’adapter aux spécificités de l’organisation (secteur d’activité et métiers, culture organisationnelle et managériale), en recherchant des gains d’efficience à court terme au travers d’une recette magique. On est alors dans un effet de mode où finalement « plus ça change, plus c’est la même chose »[2] : les pratiques évoluent, mais le modèle hiérarchique et rationaliste de Taylor perdure. D’autres entreprises, au contraire, cherchent à inventer leur propre modèle. Elles peuvent s’inspirer d’un ou de différents courants organisationnels (agilité, holacratie, lean) mais font toujours l’effort de l’adapter à leurs réalités opérationnelles en impliquant activement les salariés dans l’expérimentation de nouvelles pratiques. Un processus souvent beaucoup plus long mais qui brise réellement le cadre taylorien en misant sur la participation et l’expérimentation.

Un même courant organisationnel peut donc autant engendrer de véritables pratiques innovantes qu’être l’objet d’un simple effet de mode. Finalement, plus que le modèle organisationnel dont on se réclame, ce qui importe ici est la manière dont on le déploie.

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[2] Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R. (1975). Changements. Paradoxes et psychothérapie. Seuil.

Date de parution : Janvier 2023