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Déconfinement : pourquoi retourner au bureau ?

Septembre 2020

L'expert

Marc Bertier

Marc Bertier

Workplace Strategist

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mbertier@kardham.com

Faut-il retourner travailler au bureau ? Les réponses à cette question diffèrent selon que le répondant appartient au groupe de ceux qui attendaient le retour à la normale avec impatience, de ceux qui ont découvert le télétravail et s’en sont accommodés ou de ceux qui en restent des opposants irréductibles.

Chacun a vécu différemment l’expérience du déconfinement et son avis sur la question dépend de paramètres objectifs (manager ou non, logement adapté au télétravail ou non, etc.) et subjectifs (dimensions sociale, cognitive, affective ou encore mentale). Il y a ceux qui avaient déjà pratiqué, ceux qui préfèrent finalement être en groupe plutôt que seuls… les variations sont innombrables. Deux thématiques principales émergent néanmoins : la place de l’individu au sein du collectif et l’organisation du travail.

L’Anact (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail) identifie deux registres dans la mise en place du télétravail. 
Le premier est social. Le télétravail est pensé comme un moyen d’améliorer le bien-être de l’employé. Il facilite l’articulation entre vie professionnelle et vie privée et favorise l’accès à l’emploi de certaines populations (par exemple, les salariés en retour de congé parental). Les modalités de sa mise en place peuvent varier selon les besoins particuliers des individus. Le télétravail est alors un outil d’aménagement du temps et se pratique souvent sur un jour fixe dans la semaine. 

Le second registre est organisationnel. Le déploiement du télétravail s’inscrit dans un projet plus large visant à faire évoluer les pratiques de l’encadrement vers un management par objectifs. Le télétravail s’applique donc potentiellement à tous dans le cadre d’une démarche partagée. Il n’est plus lié à des circonstances personnelles, mais aux tâches à accomplir et au niveau d’autonomie des collaborateurs ou de leur fonction. Les jours de télétravail sont alors plus nombreux (deux ou trois par semaine, en moyenne) et répartis de façon flexible dans la semaine (ou le mois) en fonction de l’activité. L’amélioration de la qualité de vie au travail est pensée dans un contexte plus large et englobe le temps de trajet, mais aussi les relations entre individus.

Quand les collaborateurs évoquent leur retour au bureau, ils oscillent entre ces deux registres. Qu’est-ce que retourner au bureau va leur apporter à titre personnel ? L’organisation du travail va-t-elle être modifiée ? Quand on travaille chez soi, ce sont les sollicitations qui sont perçues comme une intrusion dans la vie privée ; quand on travaille au bureau, c’est le temps de trajet qui est vécu comme une atteinte à la qualité de vie. L’individualisation du travail (management par objectifs et management des talents, par exemple) modifie le rapport entre l’entreprise et l’individu qui souhaiterait pouvoir négocier un contrat sur la base : « Je viens si cela m’apporte quelque chose. En quoi aller au bureau contribuerat-il à mon épanouissement ou à mes objectifs individuels ? » (le stéréotype de ce contrat idéal est souvent celui du travailleur nomade, qui se déplace constamment et travaille partout dans le monde grâce à son ordinateur et un accès Internet.)
Avant le confinement, le télétravail, c’était généralement un à deux jours par semaine à la maison, le restant du temps au bureau ; maintenant, c’est l’inverse qui serait souhaité. Pour les managers, quelles que soient les considérations individuelles, il s’agit d’éviter de dissoudre le collectif en réservant au bureau les tâches qui y sont mieux réalisées et qui créent de la proximité. Les études ont montré que ce sont le partage d’information individuel et entre équipes, la transmission du savoir et tous les évènements qui contribuent à la création d’une identité commune. Les entreprises qui ont choisi de ne plus avoir de bureaux conservent et valorisent ces moments partagés.
Ainsi, l’entreprise américaine Basecamp (outils numériques d’organisation du travail à distance) n’a (quasiment) plus de bureaux depuis 2010 et fait figure de cas d’école à double titre. Tout d’abord, à cause de son fonctionnement dont l’évolution est retracée dans Remote de David Heinemeier et Jason Fried : quand elle démarre, l’entreprise loue des locaux. Mais constatant leur faible utilisation, elle les réduit progressivement jusqu’à les abandonner presque partout. Seuls les collaborateurs basés à Chicago disposent encore de bureaux qui servent aussi de showroom et accueillent les évènements externes et internes. Pour maintenir le lien entre les collaborateurs malgré la distance qui les sépare, Basecamp apporte beaucoup de soin à ses recrutements et veille à embaucher autant que faire se peut des talents qui partagent une passion commune. Elle utilise aussi, bien sûr, sa solution d’organisation du travail et a mis en place des rituels managériaux spécifiques. Enfin, plusieurs fois par an, elle consacre une partie des sommes non dépensées en loyer à l’organisation de séminaires où tous se rassemblent et se retrouvent.
Une première bonne raison de revenir au bureau serait donc d’y trouver un lieu de regroupement pour le clan, un camp de base pour la tribu. Les études sur les équipes virtuelles montrent que, au-delà de l’échange et de la confiance, c’est l’identité partagée qui unit le mieux les membres d’un même collectif. À l’évidence, le bureau favorise l’appartenance en matérialisant et supportant une passion commune.

Le bar dans l’espace de détente au siège de Rémy-Cointreau, à Paris

Le mythe du garage (HP, Facebook, Amazon) est utilisé par de nombreuses entreprises pour créer une proximité entre la mission du collectif et les individus. À beaucoup plus grande échelle, le centre de recherche de BMW, à Munich, est aménagé de telle sorte que, de leur poste de travail, les ingénieurs peuvent voir les prototypes des véhicules en cours de développement.
Dans les locaux de Rémy Cointreau, à Paris, c’est un bar sur mesure qui a été installé dans l’espace de détente des collaborateurs. Boeing a, de son côté, développé le concept de Factory-Office Hybrid : à Renton, près de Seattle, les bureaux enserrent les deux lignes d’assemblage final ; les 1 200 commerciaux et ingénieurs peuvent ainsi suivre le travail des 900 ouvriers. La liaison entre les deux univers, tertiaire et industriel, est renforcée par des codes design particulièrement immersifs.
L’effet peut aussi être mobilisé dans les services. Le cabinet d’audit PWC a ainsi créé un Experience Centre à Paris où les espaces de réception des clients et les espaces de travail des collaborateurs s’entremêlent dans des parcours croisés.

Ces exemples soulignent l’importance du contexte dans la conception architecturale.
Ces bureaux sont inspirants non parce qu’ils sont « comme à la maison » ou qu’ils bénéficient d’une attention particulière sur tel ou tel sujet à la mode. Certains sont denses, d’autres en flex-office ; certains ont un design sophistiqué, d’autres un aménagement très simple. Mais tous sont stimulants parce qu’ils sont connectés à leur raison d’être.
Ces bureaux sont des ambassades de l’entreprise auprès des collaborateurs et de l’écosystème. À l’heure où se généralise le télétravail et se pose la question du retour au bureau, cette symbolique est primordiale. Elle donne du sens et devient un élément fédérateur. Le bureau postcrise devrait intégrer cette dimension dès les premières étapes de sa conception. En sus de donner envie en fédérant autour d’intérêts communs, il doit prendre en compte les activités qui s’y mènent et les motivations qui animent les employés.
On peut répartir les collaborateurs en quatre archétypes, avec chacun ses motivations et ses compétences, ses missions et ses savoir-faire : le spécialiste (ou expert), le relais (ou chef d’orchestre), le représentant (ou nomade) et enfin le manager (ou organisateur du travail). Contrairement à la tradition, l’archétype manager n’est pas, ici, hiérarchiquement au-dessus des autres. Le manager est simplement celui qui a la plus grande capacité pour penser et organiser le travail ; le spécialiste est celui qui a les plus grandes connaissances dans un champ donné ; le relais est un généraliste qui sait faire le lien entre les spécialistes et les faire avancer ensemble vers l’objectif ; le représentant valorise le travail de ses collègues, notamment à l’extérieur. Chaque groupe a ses propres attentes en matière de modalités et de lieux de travail : l’expert aura tendance à rechercher la compagnie de ses pairs avec lesquels il approfondira ses connaissances, le relais interagira beaucoup et se déplacera fréquemment dans les locaux, le manager travaillera avec une ou plusieurs équipes, et le représentant (nomade) cherchera à se connecter à un maximum de personnes quand il sera de passage.
Des modes de télétravail sont aussi associables à chaque archétype. Le spécialiste fera plutôt des journées continues de télétravail, régulières et programmées. Le relais préférera venir au bureau et fera du télétravail de façon occasionnelle, en fonction de contraintes personnelles ou pour réaliser des tâches précises et momentanées. Le manager sera soucieux de maintenir le lien, il aura tendance à travailler au bureau et télétravaillera en fonction des autres ou, comme le relais, pour répondre à des besoins particuliers. Enfin, le représentant se servira du télétravail pour optimiser son emploi du temps : il pourra donc travailler chez lui, mais aussi dans des espaces de coworking ou d’autres sites de l’entreprise situés près de chez lui.

Pour être attractif, le bureau doit donc permettre à chacun de remplir sa mission et de travailler selon le rythme typique de son archétype : nombre de jours par semaine (ou mois) de travail au bureau et succession des tâches lorsqu’on y est. Les retours d’expérience sur les fonctionnements basés sur la mobilité sont positifs lorsque l’individu y trouve un avantage personnel. Pour qu’ils le soient, nous croyons dans le concept de tanières (ou refuges claniques), lieux multiusages desquels on peut s’extraire, pour s’isoler ou se regrouper, lorsque le besoin s’en fait sentir. Il s’agit ici d’une logique d’espaces servis et d’espaces servant qui doivent être dimensionnés avec soin, intégrés dans un enchevêtrement d’échelles, et répondre à trois besoins : la diversité des usages, l’optimisation de l’utilisation, et la fluidification des flux. Le télétravail imposé par la crise aura mis en lumière des logiques individuelles d’organisation du travail. Elles marquent l’importance de l’appartenance par l’intérêt commun et les spécificités entre quatre archétypes de travailleurs.
Enfin, elles permettent d’identifier deux raisons majeures d’aller travailler au bureau : parce que le lieu est attractif et immersif ; parce qu’il stimule la cohésion en regroupant les personnes au sein d’espaces multiusages s’inscrivant dans un écosystème d’espaces.

 

 

article paru dans Office & Culture n°57 - septembre 2020

Date de parution : Vendredi 25 Septembre 2020

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Professeur des Universités

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