Wer profitiert von der Maßnahme?

Der Experte

Der Bericht über die Megatrends 2024 bietet keine Überraschungen: Finanzielle Indikatoren und Wirtschaftswachstum stehen bei den rund 1089 Branchenvertretern an erster Stelle. Überlegungen zum Management von Arbeitsplätzen und den Menschen, die sie nutzen, stehen an achter Stelle: 45% der Befragten sind besorgt oder sehr besorgt über die Hybridisierung, die Attraktivität und Bindung von Talenten und die Vielfalt der Gesellschaft (PwC and the Urban Land Institute, 2023, S. 10-11). Dies zeigt, wie relativ wichtig die langfristigen Herausforderungen für den Arbeitsplatz und die Menschen sind.

Ein unbegründeter Gegensatz?

Diese Ergebnisse scheinen darauf hinzudeuten, dass es eine Unvereinbarkeit zwischen finanziellen und menschlichen Herausforderungen gibt. Für Edmans (2011) ist dieser Gegensatz jedoch unbegründet: Es gibt eine "signifikante Korrelation zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der zukünftigen Aktienrendite" (S. 18). Unternehmen, die versuchen, soziale und wirtschaftliche Leistung miteinander zu verbinden, haben eine höhere Gesamtrendite auf ihre Investitionen (A. Landier & Nair, 2008). Warum sollte man also nicht die Möglichkeit haben, das Menschliche auf der gleichen Ebene wie das Finanzielle zu betrachten? Einfach ausgedrückt: Könnten finanzielle Indikatoren nicht durch eine Fokussierung auf den Menschen untermauert werden?

Es scheint also nicht angebracht, Mensch und Profit gegeneinander auszuspielen. Dennoch argumentiert H. Landier (2008), dass ein Teil der französischen Unternehmensleiter dieses Argument nicht verstanden zu haben scheint. In der Tat scheint das Konzept der Kostensenkung mehr als populär zu sein. In vielen Unternehmen muss man zwischen der Sozialpolitik, die gerne zur Schau gestellt wird und immer tugendhaft und ehrgeizig ist, und der Realität des täglichen Managements unterscheiden, dessen Verfall von den Arbeitnehmern beschrieben wird" (H. Landier, 2008, S. 3). Können wir hier nicht eine Lösung finden, die sowohl die Ursache als auch die Wirkung behebt? Eine Lösung, die sowohl das Menschliche als auch das Finanzielle in Einklang bringt? Für H. Landier liegt diese Lösung notwendigerweise darin, das Informationsdefizit der Generaldirektionen über die Realität der gelebten Arbeitserfahrung so weit wie möglich zu reduzieren.

Das Paradoxon der Arbeitserfahrung

Wenn es um die Erfahrung am Arbeitsplatz geht, scheinen die Unternehmen mit einem doppelten Diskurs zu kämpfen. So gaben 78% von etwa 458 Fachleuten aus dem Bereich der Personalarbeit an, dass sie das Konzept der Mitarbeitererfahrung gut kennen. Auf der anderen Seite des Spiegels erklären 62 % der Unternehmen, die Maßnahmen zur Förderung dieses berühmten Mitarbeitererlebnisses umsetzen, dass sie "keine Lösungen haben, um systematisch die Empfindungen der Mitarbeiter zu erfassen" (Parlons RH, 2022, S. 3). Die Liste der Paradoxien wird noch länger, sobald man den Begriff der Hybridität der Arbeit einbezieht: Eine Studie unter 588 Befragten legt nahe, dass 76 % von ihnen es für wichtig oder sogar unerlässlich halten, "hybride Arbeitsmodalitäten anzubieten", während 70 % des befragten HR-Panels aufgrund dieser Hybridität Befürchtungen hinsichtlich des zwischenmenschlichen Zusammenhalts äußern (BCG & ANDRH, 2022, S. 3-6). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Erfahrung am Arbeitsplatz im Zuge der zunehmenden Hybridisierung zwar in Bezug auf ihre Herausforderungen verstanden wird, aber vielleicht weniger in Bezug auf ihre Mechanismen.

Welche Lösungen gibt es, um das Arbeitserlebnis zu messen?

Von Sozialaudits bis zu Zufriedenheitsfragebögen, von Einzel- oder Gruppengesprächen bis zu Umfragen und anderen Diagnosen, die von Zertifizierungsstellen gefördert oder nicht gefördert werden, ist die Lebensqualität und die Erfahrung am Arbeitsplatz messbar.

Diese Methoden müssen jedoch (1) einfach zu handhaben sein, (2) für das Unternehmen geeignet sein und (3) die Qualität der Messung gewährleisten (Oseland, 2024). Es sei daran erinnert, dass "eine langfristige Politik der Mitarbeitererfahrung eine ständige Beobachtung der Empfindungen der Mitarbeiter voraussetzt" (Parlons RH, 2022, S. 29). In der Tat werden wir für diese Übung die schwerfälligen Methoden (Sozialaudit, Diagnosen) beiseite lassen, wobei wir uns jedoch die Möglichkeit offen halten, uns von ihnen inspirieren zu lassen. Interviewmethoden erscheinen im Rahmen einer ständigen Überwachung ebenfalls komplex, obwohl der Reichtum an Informationen, die auf diese Weise gesammelt werden können, unbestreitbar ist. Hier scheinen nur noch die Stichprobenerhebung und die Erhebungsmethode des Fragebogens übrig zu bleiben. Die Unterscheidung muss hier nach der Qualität der Messung erfolgen: "nombre d'enquêtes d'opinion ne permettent pas de déboucher sur un plan d'actions correctrices précis et motivé, mais de plus, elles présentent un caractère scientifiquement discutable" (H. Landier, 2008, S. 139). Es erscheint daher notwendig, die am Arbeitsplatz erlebte Erfahrung nach robusten und wissenschaftlichen Bezugsgrößen zu messen. Die Erhebung muss unter dem Gesichtspunkt der Vollständigkeit (in Bezug auf die Ermittlung der Ursachen) aufgebaut werden, und das Ganze mit dem Ziel häufiger Messungen (unter Bevorzugung von Flüssigkeit und Schnelligkeit bei der Vergabe). Ein widersprüchliches, aber nicht unüberwindbares Doppelziel.

Eine dreifache Herausforderung

Viele Organisationen sind sich zunehmend der Notwendigkeit bewusst, mehr über die Erfahrungen am Arbeitsplatz zu erfahren. Das Erleben des Einzelnen stellt eine dreifache Herausforderung dar: menschlich, indem wir die Arbeitsrealität anhören, finanziell, indem wir unser Verständnis von Gewinnindikatoren erweitern, und wissenschaftlich, indem wir an der Erforschung von Methoden arbeiten, die sowohl effizient als auch solide sind. Wenn wir die Gefühle der Menschen erfassen, ist das auch für das finanzielle Überleben des Unternehmens von Bedeutung. Nur so können wir den Menschen wieder in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, anstatt dazu beizutragen, ihn zu einem körperlosen Slogan zu machen.

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Bibliografie / Weiterführende Literatur

• Edmans, A. (2011). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial Economics, 101(3), 621‑640.
• Landier, A., & Nair, V. B. (2008). Investing for Change : Profit from Socially Responsible Investment. OUP.
• Landier, H. (2008). Evaluer le climat social de votre entreprise : Mesurer le désengagement et y remédier. Editions d’Organisation.
• Oseland, N. (2024). A Practical Guide to Post-Occupancy Evaluation and Researching Building User-Experience. Routledge.
• Parlons RH. (2022). L’expérience collaborateur à l’heure de l’hybridation du travail : Consécration d’une innovation RH (p. 1‑38).
• PwC and the Urban Land Institute. (2023). Emerging Trends in Real Estate Europe 2024.

Erscheinungsdatum : November 2023