Wie das "User Experience"-Denken zu einer individualisierten Finanzialisierung des Arbeitsplatzes führen könnte

Der Experte

In unserer Erlebnisgesellschaft ist UX überall zu finden, auch in der Arbeitsumgebung. Diese werden als Omni-Channel-Journeys konzipiert, die Raum, Digitales und Verhalten (oder die 3B - Bricks, Bytes, Behaviors - der Umgebung nach Tätigkeiten) integrieren. Die Wege der Arbeitsumgebung werden von Personae erlebt. Sie beginnen manchmal schon beim Sprung aus dem Bett mit einer App, setzen sich an Präsenztagen im Büro fort und enden relativ spät am Tag, z. B. nach einer Sportstunde. Jede Personae repräsentiert einen Archetypus des Nutzers. Alles ist darauf ausgerichtet, jedem Einzelnen durch auf seine Bedürfnisse und Wünsche zugeschnittene Anwendungsfälle eine maßgeschneiderte Erfahrung zu ermöglichen. Dieser UX-Ansatz für die Arbeitsumgebung stellt das Individuum in den Mittelpunkt der Planung, und das manchmal auf Risiko des Kollektivs.

Während viele Projekte ein Managementprojekt darstellen, produziert die UX-Methode vor allem individualisierende Erfahrungen: Wie fördert man die Ausdrucksfähigkeit in einem Kreativraum? Wie kann man so genannte Serendipity-Treffen anregen? Wie kann man die Wartezeit in der Kantine optimieren? UX ist vor allem eine Antwort auf die Bedürfnisse und Erwartungen des Einzelnen; sei es in Bezug auf Altersgruppen, Generationen, Status, Herkunft, Verkehrsmittel, Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, sichtbare oder unsichtbare Behinderungen oder auch kognitive Vielfalt. Anwendungsbeispiele vereinfachen die Interaktion des Einzelnen mit einer Lösung für ein bestimmtes Problem. Sie sind eher dazu gedacht, das Leben zu erleichtern, als die Lebensweise zu verändern.

Abgesehen von den Ergebnissen, die durch die Methode hervorgerufen werden, verändert UX auch die Bewertung des Arbeitsumfelds. Eine gute Umgebung wird durch die Zufriedenheit und die Nutzung in Prozent gemessen. Diese beiden Daten sind individualisiert: Es wird gemessen, was der Einzelne denkt und was der Einzelne tut. Je mehr der Ansatz UX ist, desto mehr braucht man genaue und damit personenbezogene Daten. Diese Feinheit ist notwendig, um in der Lage zu sein, zu verstehen, was die einzelnen Nutzer denken und tun. So ist es nicht verwunderlich, dass UX-Methoden oft an die Grenzen der Vorschriften für individuelle Daten stoßen. Die Frage nach dem Schutz der Privatsphäre rückt immer mehr in den Vordergrund, da die Maßnahmen immer zielgerichteter werden, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

Egal, was man sagt, diese Ziele zielen in erster Linie auf Optimierung ab, denn genau das wird gemessen: Wie kann man weniger mit mehr erreichen? Auch hier gilt, dass die Individualisierung des Ansatzes das Ergebnis ermöglicht. In einigen der extremsten Umgebungen kommt es zu einer Regulierung durch Quoten. Jeder kann (und muss) xx Tage pro Woche kommen, nicht mehr und nicht weniger, und das nur, solange der Vorrat reicht (Anzahl der Plätze x Anzahl der Bezugszeiträume). Diese Extremfälle veranschaulichen das Weltbild des UX-Ansatzes: Flüsse (Journeys) erzeugen und steuern, Reibung und Unternutzung (Momente und Anwendungsfälle) reduzieren, und zwar für jeden (Personae).

Innerhalb von Organisationen verändert die Verflüssigung der individuellen Erfahrung die traditionellen Indikatoren. Während man lange Zeit bei der Planung von Immobilien in Arbeitsplätzen pro Fläche dachte, denkt man heute in Mitarbeitern pro Fläche. Diejenigen, die bei der UX der Arbeitsumgebung am weitesten fortgeschritten sind, denken in effektiven Nutzungen pro Fläche. Ironischerweise werden die Indikatoren heute häufig von der Qualität des Raums abgekoppelt - die häufig mit seiner Dichte zusammenhängt - und in einigen Fällen sogar von den Nutzern, um sich nur auf die Häufigkeit der Nutzung zu konzentrieren.

Gleichzeitig hat das Aufkommen des Coworking-Marktes die zu optimierenden finanziellen Werte verändert. Um die Leistung eines solchen Coworking mit einer "klassischen" Arbeitsumgebung zu vergleichen, muss ein sogenannter Vollkostenansatz integriert werden. Es geht darum, alle Kosten für den Betrieb der Räume (Reinigung, Wartung, Instandhaltung, Entwicklungen usw.), aber auch die Dienstleistungen und ihre Animationen zu berücksichtigen. Der Ansatz ist nicht mehr nur immobilienbezogen, sondern wird bereichsübergreifend, indem Budgets aus den Bereichen IT, Digitales, Kommunikation, Personalwesen oder auch Sozialpartner einbezogen werden.

Während der Coworking-Markt die finanzielle Bewertung verändert, hat die Zunahme der Telearbeit, die zeitgleich stattfindet, die Individualisierung des Ansatzes verstärkt. Auch wenn es Vereinbarungen gibt, wird die Telearbeit in Frankreich von Fall zu Fall entschieden. Das Gesetz schreibt den Grundsatz der doppelten Freiwilligkeit vor. Diese Vervielfachung der Möglichkeiten und ihre zeitliche Variabilität steigern die Notwendigkeit, die Arbeitsorte in Zentren von Flüssen zu verwandeln, die durch individuelle Daten optimiert werden können. Dies verstärkt auch die Interaktion mit Dienstleistungen und Animationen, die Attraktivität (und damit Flow) schaffen müssen. So denken die sogenannten fortschrittlichsten Organisationen ihre Arbeitserfahrungen in Form von Netzwerken belebter Orte, um sich an die vielfältigen Erfahrungen der Nutzer anzupassen. Konkret äußert sich dies in der Koexistenz verschiedener Modelle: eigene Standorte, Coworking-Standorte, potenzielle Coworking-Plätze.

In dieser Komplexität versuchen die Organisationen daher, die Kontrolle über die Menschen oder die Nutzung zurückzugewinnen. Dies äußert sich zum Beispiel in der Einrichtung von Animationsbudgets, die dem Management vor Ort gewidmet sind (Budgets, die in die Arbeitsumgebung integriert sind). So stehen in einem Fall jedem Manager 100 (e) pro Jahr und Mitarbeiter zur Verfügung, um sein Team zu animieren. Konkret geschieht dies durch die Organisation kleinerer Veranstaltungen (Mahlzeiten, Aperitifs, Aktivitäten im Freien). Die Initiative ist zwar lobenswert, zeigt aber auch den Willen, die Kosten zu kontrollieren, da gleichzeitig die Spesenabrechnungen viel drastischer kontrolliert werden und ihre Individualisierung (denn jeder hat Anspruch auf Zeit). Ein weiteres Beispiel ist der "Coworking Credit": In einem anderen Fall haben alle Beschäftigten eine Karte, die ihnen Zugang zu Tagen in Coworking Spaces pro Monat gewährt; dies geschieht im Austausch für eine Schließung des Hauptarbeitsplatzes. In ähnlicher Weise sind Essensgutscheine eine Vergünstigung für Arbeitnehmer, die es Unternehmen unter anderem ermöglicht, auf legale Weise ihre Gastronomieflächen und -dienstleistungen zu reduzieren. Wenn man diese drei Fälle mit Optimismus betrachtet, kann man sie als Fortschritte betrachten. Gleichzeitig ermöglichen sie es, die Nutzungsströme zu optimieren und besser zu kontrollieren. Und diese Ansätze finanzialisieren und individualisieren das Arbeitsumfeld.

Gleichzeitig beginnen sich einige Mitarbeiter darüber zu beschweren, dass das Kommen zur Arbeit allmählich etwas kostet. Da ist zunächst die Zeit, die man verbringt, und die Energie, die man für den Transport aufwendet. Zweitens wird der Mitarbeiter, sobald er vor Ort ist, zum Konsumenten werden. Er wird Räume reservieren, was derzeit nicht quantifiziert wird, außer in einigen Coworking-Centern. Er wird auch mit seinen Kollegen zu Mittag essen. Dieser seltener gewordene Moment wird also tendenziell festlicher, mit einem gewissen sozialen Druck, daran teilzunehmen. Es ist also nicht mehr der Teller aus der Tasche, sondern das Restaurant. Gleichzeitig verliert er vielleicht seine Telearbeitsvergütung - während er seinen Essensgutschein bei Telearbeit oft nicht verliert. Und in manchen Fällen ist das erst der Anfang: Die Umwandlung des Arbeitsumfelds in ein Flow-Center erleichtert dessen Monetarisierung. Beispielsweise wird sein Morgenkaffee von seinem Vorgesetzten aus seinem Budget für Animation spendiert, da dieser vor der Teamsitzung einen geselligen Moment schaffen möchte. Oder der Mitarbeiter zieht es vor, von einem informellen Ort aus zu arbeiten - und warum nicht in einem der Räume, die von den großen Kaffeemarken besetzt sind - und dabei sein Lieblingsrezept für Latte Macchiato zu schlürfen, das er mit seiner persönlichen Kreditkarte bezahlt hat.

Der Kreis schließt sich. Das Erlebnis zu denken, individualisiert es. Die Individualisierung führt zu Dienstleistungen. In einer Logik der extremistischen Flussoptimierung entwickeln Dienstleistungen den Raum von einem "Kostenzentrum" zu einem "Profitzentrum". Schon heute vervielfachen manche die Zahl der Corpoworkings in ihren Räumen, um Attraktivität zu erzeugen, aber auch mit der Erwartung, dass sich diese Dienstleistungen und Flächen durch den Konsum der Nutzer (Mitarbeiter und/oder Externe) selbst finanzieren. Alles ist also eine Frage der Vision: Inwieweit ist die Arbeitsumgebung ein optimierbarer Fluss oder ein Ort, der dazu bestimmt ist, bewohnt zu werden?

Erscheinungsdatum : September 2023