Wie viel Arbeitsfläche muss mindestens vorhanden sein?

Der Experte

Als Zeichen des Wandels wird die Optimierung von Dienstleistungsgebäuden nicht mehr in Quadratmetern pro Arbeitsplatz gemessen, sondern nach Angemeldeten. Die ehrgeizigsten streben bis zu 3,5 m² / Angemeldeten an. Die Fläche pro Arbeitsplatz nimmt jedoch intuitiv zu, da es immer mehr Orte gibt, an denen die Menschen zusammenarbeiten und zusammenkommen. Die Optimierung wird durch den „Smart Workplace“ gefördert, der es ermöglicht, die Belegung von Räumen in Echtzeit zu messen und sie dann so umzugestalten, dass sie möglichst genau auf die Nutzung abgestimmt werden. Mit der Arbeit aus der Ferne nimmt die Zahl der Arbeitsorte zu. Dies führte dazu, dass das Teilen von Arbeitsplätzen für viele akzeptabel wurde und die Referenzteilungsquote von 0,8 auf 0,6 sank. Die gemeinsame Nutzung von Räumen wird eher akzeptiert, da sie sich auf die Abwesenheit vom Standort stützt und nicht auf die Mobilität innerhalb des Standorts.

Die Grenze der Optimierungsübung liegt in der Bewältigung von Anwesenheitsspitzen und -tiefen, die durch die Arbeit aus der Ferne noch verstärkt werden. Diese Fluktuation führt bei den Betreibern zu Fragen. Manche fragen sich, ob sie ihre Standorte nicht besser freitags schließen sollten. Worauf die Finanziers antworten: „Wie wäre es, wenn wir nicht alle gleichzeitig abwesend wären?“. Diese Herausforderung der Nivellierung der Präsenz ist nicht völlig neu. Seit einigen Jahren wird das Digitale herbeizitiert, um die Belegung von Arbeitsbereichen flüssiger zu gestalten. Neben den üblichen Funktionen (Verfolgung der Belegung in Echtzeit, Reservierung von Besprechungsräumen, Führung usw.) ist es nun auch möglich, sich anzumelden (allein, im Team, als Projekt) wie auch zu erfahren, wer kommt. Der einzige Haken ist, wenn das Limit erreicht ist und sich nicht alle wie gewünscht anmelden können. Nur wenige Unternehmen haben bereits solche Arbeitsumgebungen eingeführt. Diejenigen, die darüber nachgedacht haben, kommen schnell zu dem Schluss, dass über das Werkzeug hinaus eine echte Managementpolitik eingeführt werden muss.

Auf welcher Grundlage soll sie aufgebaut werden? Die erste Frage ist, wie man das Kommen ins Büro optimieren kann. Welcher Grund wäre für den Mitarbeiter, den Manager und die Organisation am wichtigsten? Diese drei Sichtweisen führen zu unterschiedlichen hierarchischen Gliederungen. Aus Sicht des Mitarbeiters sollte das Kommen frei sein, aus persönlichen Gründen im weitesten Sinne des Wortes: heute möchte ich trotz einer wichtigen Besprechung Telearbeit machen, weil mein Wäschetrockner geliefert wird (erlebte Situation), heute möchte ich wieder zur Arbeit gehen, weil ich einen befreundeten Kollegen sehen kann (auch erlebte Situation) usw. Der Manager hingegen hat Mühe, sein Team zusammenzubringen. Er würde es gerne zusammenbringen und in vielen Fällen stellt er fest, dass das wöchentliche Treffen „wie früher“ immer weniger gut funktioniert. Schließlich leidet die Organisation unter einem Mangel an Zusammenhalt, Engagement, einer gemeinsamen Vision oder auch an Interdisziplinarität. Viele Unternehmen versuchen, dieses Übel mit Seminaren zur „Wiederverbindung“ zu behandeln. In diesem Zerfall des Kollektivs hat sogar Flurfunk einen Schlag abbekommen: „Durch die Telearbeit gibt es keinen Klatsch und Tratsch mehr. Früher waren wir eher kreativ. Es gab immer ein paar pikante Geschichten zwischen zwei Kollegen. Jetzt nicht mehr. Man langweilt sich schon fast“.

Angesichts dieser Tatsache lassen sich in der Managementliteratur drei gute Gründe für das Kommen ins Büro erfassen:

• Zum einen sollen die Mitarbeiter dabei unterstützt werden, neue Bekanntschaften zu machen und ihr berufliches Netzwerk innerhalb des Unternehmens auszubauen. Dies wird nicht nur dem Flurfunk Weiterentwicklungsmöglichkeiten eröffnen, sondern auch den Blick der Mitarbeiter auf das Unternehmen als Ganzes bekräftigen.
• Der zweite gute Grund, ins Büro zu kommen, wäre, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr berufliches Netzwerk zu pflegen. Das wird dem Klatsch und Tratsch Substanz verleihen und gleichzeitig den Zusammenhalt der Gruppe und den Austausch unter Kollegen erleichtern.
• Der dritte gute Grund wäre die Schaffung und Aufrechterhaltung von Vertrauensbeziehungen innerhalb der Arbeitsgruppen. Man vertraut sich den Menschen, denen man vertraut, nicht nur leichter an, sondern dies ermöglicht auch eine bessere Kommunikation und damit insbesondere die rasche Behebung von Fehlern.

Diese drei guten Gründe, ins Büro zu kommen, können Maßnahmen erfordern, die auf den ersten Blick recht erstaunlich wirken.
Wie kann man Menschen helfen, neue Bekanntschaften zu machen? Neben der Veranlassung gemeinsamer Aktivitäten sollten Sie sie am selben Arbeitstisch zusammensetzen; zahlreiche Studien belegen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Fremde miteinander reden, viel größer ist, wenn sie einen ganzen Tag lang direkt nebeneinander sitzen, als wenn sie sich an der Kaffeemaschine begegnen oder gemeinsam Yoga machen.

Das Spielen mit dieser Wahrscheinlichkeit der Interaktion erfordert, dass die Teams, wenn sie zurück zum Arbeitsplatz kommen, nicht zusammensitzen (sich nicht abschotten). Ganz im Gegenteil. Als Antwort auf den zweiten guten Grund, zur Arbeit zu kommen, kann auch ohne drastische Handlung geschehen. Es ist zum Beispiel möglich, durch Raumstrategien an der sozialen Bindung zu arbeiten, indem man zentrale Schwerpunkte schafft. Diese zentralen Schwerpunkte sind Orte, die anziehen (Kaffeemaschine, Besprechungsraum usw.). Sie sollten daher richtig im Raum platziert werden, damit sich zwei Personen, die sich kennen, begegnen können.

Schließlich sollten innerhalb der Arbeitsgruppen vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut und aufrechterhalten werden. Die Kollokation hilft dabei umfassend. Um wirklich wirksam zu sein, muss diese recht lang und kontinuierlich sein. Zweitens sollte es regelmäßig Erinnerungen geben, um das Vertrauensverhältnis aufrechtzuerhalten. Diese sollten vermehrt zu den Schlüsselmomenten von Projekten oder der Arbeitsorganisation stattfinden.

Neben digitalen Werkzeugen und angepassten Räumen ist die Optimierung der Arbeitsumgebungen vor allem eine Managementaufgabe. Es geht um die Schaffung von „guten Gründen, ins Büro zu kommen“, die den Erwartungen und Herausforderungen aller Beteiligten gerecht werden müssen. Auch wenn es rein theoretisch möglich ist, die Quadratmeterzahl pro Nutzer drastisch zu reduzieren, sollten wir nicht vergessen, dass die Immobilienausgaben für zahlreiche Dienstleistungsunternehmen nur etwa ein Zehntel ihrer Investitionen in Menschen ausmachen. Wenn man die Flächenkosten zu sehr verringert, ohne den Gewinn des Kommens zum Arbeitsplatz zu optimieren, könnten die Flächeneinsparungen andere Kosten in die Höhe treiben. Darüber hinaus kann die Optimierung zu kontraintuitiven und manchmal schwer zu erklärenden Maßnahmen führen.
Unternehmen ohne Büros haben den Nutzen dieser Maßnahmen bereits gut erkannt. Sie investieren stark in ihre Kultur und deren Pflege und setzen dafür Geld, Zeit und Mittel ein.

Erscheinungsdatum : März 2022