Le bureau fermé individuel : dinosaure ou phénix ?

L'expert

Quand elle analyse l’évolution actuelle des modes de travail (les new ways of working / NWOW), la sociologue Danièle Linhart replace le débat de l’environnement de travail dans celui des nouvelles organisations du travail. Selon elle, la suppression des bureaux (après celle des secrétaires) marquerait plutôt une mise au pas des cadres ; il s’agirait de leur faire comprendre qu’ils doivent, comme l’ensemble des collaborateurs, se soumettre aux procédures et protocoles. Le bureau individuel serait donc la marque d’un combat pour l’autonomie.

Dans les modèles d’environnement de travail développés dans les années 1990 par Frank Duffy, plus les employés étaient autonomes et en interaction, plus leurs espaces de travail devaient être du type partagé ; corrélativement, à un travail autonome et solitaire correspondait mieux un bureau individuel. En ce sens un knowledge worker (travailleur autonome qui utilise des savoirs abstraits) devrait disposer d’un bureau, un manager non. En revanche, dans une approche NWOW, le partage des postes s’accompagne d’une augmentation de la liberté des individus, qui sont libres de travailler quand ils veulent et où ils veulent, du moment que cela soit dans des environnements dynamiques. Les managers qui passent beaucoup de temps en interaction seraient donc plus fondés que les knowledge workers à demander un bureau individuel ou une salle de réunion fermée. Pour compliquer l’affaire, différentes études démontrent que ceux qui valorisent le plus les environnements dynamiques sont les plus mobiles, c’est-à-dire plutôt les managers et chefs de projet qui vont de réunion en réunion, ce qui n’est pas le cas des knowledge workers, plus statiques et concentrés sur des tâches de fond.

La définition de l’espace de travail ne semble donc pas dépendre que de critères issus de cette rationalité. Autonomie, mobilité et interaction sont des indicateurs insuffisants. À ce stade, un rappel des arguments des uns et des autres s’impose donc. Côté « pro bureau individuel », les avantages le plus souvent évoqués sont : possibilité de concentration, sentiment d’intimité, de bien-être (notamment en se soustrayant au regard de l’autre), appropriation de l’espace, absence de sentiment d’interchangeabilité. Ajoutons que l’ancrage est facilité puisque celui qui vous cherche sait où vous trouver. Enfin, un bureau est une preuve tangible de réussite.

Edward Hopper a peint Conference at night en 1949, époque à laquelle les salles de réunion n’étaient pas encore privatisées par les managers en manque de bureau individuel.

Côté « anti-bureau individuel », on argumente que ce type d’espace : serait principalement une marque archaïque du travail à l’ancienne, pour ne pas dire « à la papa » ; d’ailleurs nombre de managers ne transforment-ils pas volontiers leur bureau en salle de créativité ouverte à toute l’équipe pour démontrer leur modernité ? D’autres encore préfèrent renoncer à leur bureau et être traités de la même façon que leurs équipes. Pour les gestionnaires d’espace, le bureau individuel et ses codes posent aussi souvent problème : ses occupants rechignent généralement à déménager lors des réorganisations ou lorsque les bureaux fermés sont supprimés pour permettre d’accueillir de nouveaux collaborateurs ; quand il y a des vagues de promotion, il y a parfois pénurie de fenêtres pour en créer de nouveau ; le bureau individuel est un obstacle à l’optimisation des coûts par le biais de la densification. Le bureau individuel est, en effet, un grand consommateur de surface, puisqu’il occupe en moyenne environ 15 m² utiles (par personne) ; or, en partageant les postes et en pratiquant le télétravail deux ou trois jours par semaine, ce chiffre peut aisément être réduit de moitié.

La tendance à la suppression des bureaux individuels n’est donc pas essentiellement liée au télétravail ; elle est concomitante à l’avènement des NWOW et à leur corollaire spatial, l’environnement dynamique. C’est d’ailleurs à partir du début des années 2010 que les entreprises commencent à limiter leur nombre, notamment en fixant une limite haute (par exemple, pas plus de 10 % des postes de travail en bureau individuel) qui sera progressivement abaissée pour viser la suppression totale. Ce type de politique a plutôt bien fonctionné, notamment pour les métiers directement liés à la production (ingénierie, équipes commerciales, etc.). Dans les sièges centraux, le sujet a souvent été plus délicat. Pour les dirigeants, de nouvelles typologies d’espaces ont été créées, parfois inspirées des lounges de première classe d’aéroport. Mais les managers de proximité ont dû s’accommoder de travailler au milieu de leurs équipes. Pour les managers de managers, le sujet a souvent été plus épineux. Certains ont privatisé, plus ou moins officiellement, des salles de réunion. Les collaborateurs recevaient alors un mail souvent alambiqué de leur n+++, signalant que la salle 3.47 serait à l’avenir réservée à son usage.

Aujourd’hui, donc, tout le monde pourrait être fondé à demander un bureau individuel, mais cela n’a pas été toujours le cas. Les employés étaient autrefois regroupés dans des pièces, souvent vastes, où ils œuvraient sous la surveillance d’un contremaître. Les bureaux privatifs étaient réservés aux ingénieurs et aux membres de la direction, c’est-à-dire ceux qui réfléchissaient au travail et à la manière de travailler. Ces deux groupes appartiennent, en France, à la grande catégorie des cadres (dans certains milieux, comme à l’hôpital, on entend encore parfois : « Ma cadre m’a dit que… »). Pour l’INSEE, la catégorie des cadres regroupe l’ensemble des salariés appliquant des connaissances très approfondies ou qui appartiennent au monde des arts et des médias. Ce sont donc plus ou moins des knowledge workers. Cette catégorie englobe aussi les salariés qui exercent des responsabilités importantes dans la gestion des entreprises notamment parce qu’ils encadrent d’autres personnes (ce que nous appelons couramment des managers). L’évaluation du nombre d’ayants droit potentiels au bureau individuel passe donc par la quantification des cadres et managers au sein des entreprises et de l’administration. Le premier exercice consiste à déterminer la proportion de cadres au sein des entreprises du secteur tertiaire. Pour cela, on peut se baser sur une étude faite par la Direction régionale et interdépartementale de l’environnement, de l’aménagement (DRIEA, ministère de l’Environnement), en 2020, qui classifie les Professions et catégories socioprofessionnelles (PCS), selon qu’elles sont de bureau ou non. En croisant avec les données de l’INSEE, on peut constater que la part des cadres est en constante augmentation. Ils représentent près de 54 % des travailleurs de bureau en 2019, contre 30,5 % en 1989, soit une croissance de 77 % en 30 ans.

Déterminer la part des managers dans les métiers de bureau est encore plus délicat. Deux études essaient de quantifier cette population. La première, réalisée par l’APEC, montre que 45 % des cadres sont responsables hiérarchiques directs (ou managers), que 22 % animent une équipe projet et que 33 % sont sans responsabilité d’encadrement. La seconde, réalisée par Opinion Way, rajoute de la complexité à l’estimation du nombre de managers en signalant qu’un quart des managers sont des managers de managers. Elle mentionne aussi que 59 % des managers ne sont pas cadres.

En combinant les trois sources, on peut évaluer que dans l’entreprise « moyenne » du secteur tertiaire, 54 % des collaborateurs sont cadres se répartissant en : 18 % de cadres opérationnels / knowledge workers ; 12 % de cadres managers de projets ; 24 % de cadres managers, dont 6 % de managers de managers (dont 2 % de dirigeants d’entreprise). Pour répondre à cette diversité de situations, fixer des règles d’attribution pour les bureaux individuels peut être une solution évitant les conflits.

Pour certains, il conviendrait encore d’ajouter un élément clef pour la mise en œuvre du changement et son bon fonctionnement ultérieur, l’exemplarité managériale. Quelle que soit leur position personnelle, il s’agirait pour les managers et dirigeants de donner l’exemple afin de faciliter l’acceptation du projet, voire de le sauver dans certains cas. L’exemplarité managériale est « la capacité d’un responsable hiérarchique à mettre en œuvre, à titre personnel, les demandes qu’il formule aux employés placés directement sous sa responsabilité ». C’est la démonstration par l’exemple des attitudes et procédures que chacun devrait adopter pour garantir une bonne organisation du travail, développer la performance et favoriser la cohésion d’équipe.

Des études (notamment en psychologie sociale) évaluant le comportement des collaborateurs selon le niveau d’exemplarité de leurs managers démontrent que, plus ces derniers sont exemplaires, plus la confiance de leurs collaborateurs augmente. À l’inverse, l’absence d’exemplarité augmente la défiance et le cynisme vis- à-vis de l’organisation et réduit la capacité de mobilisation en cas de changement organisationnel. Il est donc souhaitable que cadres et managers soient exemplaires quand un nouvel environnement de travail est mis en place. Mais cela suppose-t-il que le même jeu de règles, fondé sur le triptyque autonomie-mobilité-interaction, s’applique à tous ? Comment intégrer les rôles essentiels d’incarnation et de point de repère ?

Un des biais lié à l’exemplarité est qu’il s’agit d’une qualité personnelle perçue. Certains afficheront une exemplarité de façade lors de la phase préparatoire du projet, mais ne changeront pas de comportement une fois dans le nouvel environnement. Quelques-uns feront l’inverse et resteront enfermés dans l’image qu’ils veulent donner d’eux-mêmes. Si l’exemplarité n’est pas définie d’un point de vue éthique et moral par l’entreprise, chacun l’interprétera selon sa propre conception. L’exemplarité est donc un concept fragile surtout dans les périodes de changement (du contexte et des acteurs, notamment par le jeu des arrivées et des départs). Une fois le projet déployé, les entreprises négligent aussi souvent de désigner des référents en matière d’éthique qui pourront intervenir en cas de comportements déviants (cas de la salle 3.47), et, aussi, de rédiger un manuel des bonnes pratiques et comportements à la fois pour les pérenniser à l’intention des nouveaux embauchés.

Enfin, parmi les bonnes raisons de réintroduire des ersatz de bureau dans les environnements de travail se trouve la possibilité de s’approprier un lieu, et de se créer un cocon protecteur pour les jours les moins bons comme pour les meilleurs. Les bureaux, qui deviennent des lieux d’équipe, ne font pas que supporter le travail en interaction, ils permettent aussi d’afficher des photos de l’équipe ou de fêter un évènement. Ils sont des points de repère, des lieux de retrouvailles et de moments partagés. Ce ne sont pas forcément de grands espaces ; ils doivent juste permettre de réunir les membres d’une équipe soudée. Reste à déterminer le bon nombre de ces espaces et à s’assurer de l’exemplarité des managers pour garantir leur fonctionnement.

Investir dans de tels espaces questionne la vocation du lieu de travail : lieu de rencontre, de sociabilisation, avez-vous dit ?

 

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POUR ALLER PLUS LOIN

• Danièle Linhart, L’insupportable subordination des salariés, Éditions Érès, 2021
• APEC, Compétences attendues chez les cadres, apec.fr, 2019
• Léa Zhe Wang, L’impact de l’exemplarité managériale sur l’acceptation du changement organisationnel, cref. parisnanterre.fr, 2017
• Valérie Melin et Théophile Plée, Former à l’exemplarité : outil managérial ou préoccupation éthique ?, Revue d’histoire et de prospective du management, cepn.univ-paris13.fr, 2018
• OpinionWay pour la Maison du Management, L’état de l’art du management en France, opinion-way.com, 2017

Date de parution : Juin 2022