Hybrides Arbeiten: Zusagen unter Druck

Der Experte / Die Expertin

Seit der Covid-19-Pandemie ist hybrides Arbeiten in vielen Unternehmen zur Norm geworden. In der Regel umfasst dies ein bis drei Tage Remote-Arbeit pro Woche, während die restliche Zeit in Büros verbracht wird, die zu flexiblen, nicht zugewiesenen Räumen umgestaltet wurden. Die Mitarbeiter sind mit digitalen Tools und mehreren Kommunikationskanälen ausgestattet, und es gibt formalisierte Regeln für die Nutzung der Räume und Technologien. Diese Umgestaltungen gehen oft mit Maßnahmen zum Veränderungsmanagement einher, wie z. B. Workshops zum hybriden Arbeiten, und werden durch Top-down-Kommunikation unterstützt, die von Arbeitnehmervertretern weitergegeben wird. Der gesamte Prozess ist Teil eines Diskurses, der Agilität, Modernität, Funktionsübergreifendheit, verbesserte Zusammenarbeit und eine bessere Work-Life-Balance verspricht.

Allerdings kann hybrides Arbeiten, weit davon entfernt, diese Versprechen vollständig zu erfüllen, zu Reibungen und Spannungen führen. Dies wird in einer Längsschnittstudie hervorgehoben, die in einer Organisation durchgeführt wurde, die diese Arbeitsweise eingeführt hat (Hasbi & van Marrewijk, 2024). Die Ergebnisse zeigen, dass diese Spannungen nicht auf individuellen Widerstand zurückzuführen sind, der beseitigt werden muss. Vielmehr sind sie Anzeichen für unterschiedliche Erwartungen, heterogene Praktiken und Routinen und manchmal widersprüchliche Bedürfnisse. Die Herausforderung besteht daher nicht darin, sie zu beseitigen, sondern sie zu erkennen und geeignete Management- und Lernmethoden zu entwickeln.

 

Vier zentrale Konfliktpunkte im hybriden Arbeitsalltag

1. Verbunden sein, ohne extrem verbunden zu sein

Die Verbreitung digitaler Tools und Kommunikationskanäle, die ursprünglich zur Förderung der Remote-Zusammenarbeit und Konnektivität entwickelt wurden, kann paradoxerweise zu einer Informationsüberflutung und Hyperkonnektivität führen. In dem untersuchten Fall sind virtuelle Verfügbarkeit und Reaktionsfähigkeit nach und nach zur impliziten Norm geworden, was zu Lasten der Zeit geht, die für komplexe kognitive Aufgaben und die Aufrechterhaltung klarer Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben benötigt wird. Einige Mitarbeiter interpretierten übermäßige Anforderungen während der Telearbeitstage sogar als eine Form der Kontrolle durch das Management. Angesichts dieses Paradoxons entwickelten sie Selbstregulierungsstrategien, wie z. B. die künstliche Schaffung von „beschäftigten” Zeitfenstern, um sich Zeiträume der Konzentration zu bewahren.

2. Förderung von Agilität ohne Störung der gewohnten Arbeitsroutinen

Die Neukonzeption von Büros zu agilen, nicht zugewiesenen Arbeitsbereichen, basierend auf Clean-Desk-Regeln und der Bereitstellung von Gemeinschaftsräumen, soll Mobilität und körperliche Bewegung fördern. Die betreffende Studie zeigt jedoch eine deutliche Kluft in der Wahrnehmung dieser Räume. Während eine Minderheit der Beschäftigten sie als Symbol der Modernität und als Hebel für das körperliche Wohlbefinden betrachtet, empfindet die Mehrheit sie als nachteilig für die Produktivität, die spontane Zusammenarbeit und das menschliche Bedürfnis nach sitzender Tätigkeit. Diese unterschiedlichen Wahrnehmungen haben zu informellen Anpassungen und sogar zur Umgehung der Regeln für die Nutzung dieser Räume geführt, beispielsweise durch die Manipulation von Bewegungssensoren, um sich einen Arbeitsplatz anzueignen und so sitzende Routinen wiederherzustellen.

3. Dematerialisierung ohne Papierverzicht

Obwohl Dematerialisierung mit Modernität und Umweltbewusstsein assoziiert wird, äußerten viele der im Rahmen der Studie befragten Mitarbeiter eine starke Bindung an Papier. Es wird als unverzichtbares Medium zum Merken, Reflektieren, Strukturieren von Gedanken und Anregen der Kreativität wahrgenommen. Einige erwähnten auch eine visuelle Ermüdung aufgrund der intensiven Nutzung von Bildschirmen. Diese Spannung hat zu Kompromissen geführt, wobei die Mitarbeiter je nach Art der auszuführenden Aufgaben Papier und digitale Tools kombinieren.

4. Telearbeit ohne Nachahmung der üblichen Arbeitsabläufen vor Ort

In dem untersuchten Fall unterschieden die Mitarbeiter trotz der Absicht des Managements, Telearbeit streng mit der Arbeit vor Ort gleichzusetzen, klar zwischen den beiden Arbeitsformen und äußerten gleichzeitig einen erhöhten Bedarf an Flexibilität bei der Wahl des Zeitpunkts und des Ortes der Telearbeit. Telearbeit wird für Tätigkeiten bevorzugt, die Konzentration und Selbstständigkeit erfordern, während die Arbeit vor Ort mit strategischen Besprechungen, Teamarbeit, Zusammenarbeit mit Kollegen, informellem Lernen und Geselligkeit in Verbindung gebracht wird.

 

Das hybride Arbeiten ist ein Prozess, der Anpassung an Veränderungen und Neuorientierung bedeutet

Eine Erkenntnis ist klar: Hybrides Arbeiten ist kein universelles Modell, das feststeht und von einer Organisation auf eine andere übertragbar ist. Die beobachteten Spannungsfelder – sei es in Bezug auf Konnektivität, Agilität, Dematerialisierung oder die Verbindung zwischen Präsenz- und Remote-Arbeit – sind keine vorübergehenden Anomalien. Sie spiegeln strukturelle Paradoxien wider, die der Koexistenz manchmal widersprüchlicher Grundsätze innewohnen: Konnektivität und das Recht auf Abschalten, Autonomie und Koordination, Agilität und sitzende Lebensweise.

In diesem Zusammenhang lautet die zentrale Frage für Organisationen nicht mehr, wie hybrides Arbeiten eingeführt werden kann, sondern wie man lernt, es zu entwickeln. Dies erfordert eine Logik der kontinuierlichen Anpassung und des Experimentierens auf der Grundlage der Erfahrungen der Mitarbeitenden, wodurch mit einem normativen Ansatz für hybrides Arbeiten gebrochen wird. Räume, Zeit und digitale Tools können nicht mehr als definitive und feste Ressourcen konzipiert werden, sondern müssen dynamisch und flexibel gestaltet sein, um an die Erfahrungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden zu können.

 

Quelle:

Hasbi, M. M., & van Marrewijk, A. (2024). Navigating tensions in the organisational change process towards hybrid workspace. Journal of Change Management, 24(4), 275-300. https://doi.org/10.1080/14697017.2024.2379253

 

Biografie:

Marie Hasbi ist Doktorandin an der Vrije Universiteit Amsterdam. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf dem Alltag hybrider und nomadischer Arbeitnehmer. Marie hat ihre Forschungsergebnisse in führenden internationalen Fachzeitschriften wie Organization Studies veröffentlicht.

Erscheinungsdatum : Februar 2026